Регистрация фирмы

Первое с чего придется начинать – регистрация предприятия. Закон здесь предоставляет спектр возможностей от индивидуального частного предприятия до акционерного общества открытого типа. Мы в 1994 г. выбрали форму АОЗТ, предполагая, что со временем сможем сделать эмиссию акций и привлечь заемный капитал. До сих пор это остается иллюзией, но надежда не умирает. Если не считать возможности выпуска акций и некоторых других отличий, в реальной жизни разница между ООО и ЗАО мало ощущается. Проблема в другом. Оказывается, что даже на открытие фирмы нужны приличные деньги. Собственно регистрация обойдется в пределах 500-700 долларов США, да минимальный уставной капитал 100 МРОТ, в сумме где-то 20 000 рублей. Всего ничего, у каждого нищего ученого этого добра сколько угодно.

Ну уж, если у вас в голове ваша технология и деньги вы добыли остается совсем малость, раздобыть юридический адрес. Это совсем просто, вы должны быть собственником нежилого помещения, т.е. при регистрации предъявить на него свои права. Собственную квартиру предъявить нельзя, даже если она приватизирована. Можно представить письмо от некоего доброго собственника, что он готов предоставить вам помещение. В данном случае доброта определяется мерой материальных или каких-либо других претензий и является предметом договоренности. И хотя, в соответствии со статьей 4 «Закона об акционерных обществах», «место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации» проверять это вряд ли кто будет. Можно, вероятно, предъявить официально оформленный арендный договор, но арендный договор, естественно, можно оформить, когда вы будете зарегистрированным юридическим лицом.

Не буду говорить о том, что закон писан для больших акционерных обществ и обставлен массой юридических норм, воспользоваться которыми без специального образования затруднительно. Больше того, малое акционерное общество физически не может выполнить требования по документообороту. Для этого, как минимум, нужен отдельный человек. Возможно, мы много теряем, не пользуясь предоставляемыми законом возможностями, но воспользоваться ими на стадии малого предприятия не хватает сил.

Не знаю как выкручивались другие, но именно при создании предприятия нами вынужденно были заложены проблемы, с которыми еще предстоит бороться и расплачиваться за них будущими доходами, если такие будут.

В начале вообще казалось, что предприятие просуществует год – два, потом его можно будет либо закрыть (и открыть новое), либо преобразовать. На деле оказалось, что закрыть предприятие ничуть не проще, чем открыть. Преобразовать (внести изменения) почти тоже, что открыть новое. Вообще, чем дольше работаешь, тем более прочным становится убеждение, что законодательная база, в значительной степени, формируется случайным образом и далека от полноты. Понятие оптимизации, для законотворчества, похоже, неведомо. Поэтому прежде чем открывать предприятие, нужно хорошо подумать, нужно ли это делать. Любой следующий после открытия предприятий шаг потребует больших усилий и денег. Даже если на предприятии ничего не делается, все равно придется общаться с фондами, налоговой инспекцией, банком, сдавать баланс. Успешно действующее в научно-технической сфере малое предприятие постепенно обрастает значительным количеством всевозможных разрешений, лицензий, патентов, авторских и лицензионных договоров и пр. Фантазии властей по части разрешений безграничны, и за каждое придется заплатить, не говоря уж о потерях времени.

Создавать фирму, хлопотно и дорого, но это порождает надежды. Содержать фирму, хлопотно и дорого, но это сохраняет надежды. Изменить (преобразовать) фирму, хлопотно и дорого, но это увеличивает ваши шансы. Закрыть (законно) фирму хлопотно и дорого, кроме нервотрепки и убытков на этом пути не ждет ничего.

Правило 1. Каждое решение должно быть обдумано. Любое изменение принятого решения требует времени, денег, нервов.

Правило 2. Не бывает решений принятых раз и навсегда. Изменение условий требует своевременной коррекции принятых ранее решений. Длительное сопротивление переменам неизбежно ведет к смерти.

Любой шаг по преобразованию фирмы требует заблаговременного обдумывания такого шага и привлечения ресурсов, которых и так всегда не хватает. Кроме того, начиная с определенной стадии развития, требуется бизнес-образование руководителя, хотя бы для грамотной формулировки проблем консультантам. Жизнь учит, что никакой консультант за тебя работу не сделает, в лучшем случае, подскажет более эффективное решение.

Если мы все же сделали первый шаг и зарегистрировали фирму, нужно четко понимать, что для ее существования нужна хотя бы минимальная инфраструктура, которая требует затрат. Эти средства необходимо либо иметь изначально, либо учиться зарабатывать хотя бы какой-то минимум. Кроме того, чтобы двигалось основное дело, то же потребуются немалые средства. И тут приходится решать главную проблему: кто и за какие деньги будет доводить вашу идею до состояния, когда относительно законно можно продать хотя бы что-нибудь. Относительность заключается в том, что даже для научных исследований в медико-технической сфере нужна лицензия, не говоря уж о продаже. Здесь ситуация примерно та же, что при регистрации. Для того, чтобы получить лицензию нужно что-то сделать предъявить продукт. Для того, чтобы что-то делать законно без натяжек, нужна лицензия.

Перед регистрацией необходимо задуматься о названии. Здесь уж точно, «как назовешь, так и поплывет». Название должно быть уникальным, звучным, запоминающимся, имеющим связь с вашей деятельностью. Все элементы фирменного стиля, работающие на узнаваемость, логотип, бланк фирмы, возможно, товарный знак будут содержать название. Его придется обыгрывать в рекламных целях.

Не жалейте время на подготовку Устава. Эту работу нельзя передоверять. Обратите внимание на формулировку видов деятельности. Начинать имеет смысл с наиболее важных для вас, особенно, если по ним предусмотрены налоговые льготы. Коды ОКОНХ назначаются по первым 5-6 видам. Если нужные коды у вас отсутствуют, льгот вы не получите. Если вы занимаетесь наукоемкой продукцией, желательно наличие кодов 95100-95600. Существуют классификаторы, с которыми можно сверится. Явки и пароли есть в Приложении 2. Однако для того, чтобы воспользоваться льготами, помимо кодов нужно организовать на предприятии научно-технический совет и через 3 года пройти аккредитацию. Нужно также зарегистрироваться в реестре малых предприятий.

Поскольку документов при регистрации выдается великое множество, для начинающих бизнесменов копии документов приведены в Приложении

Структура фирмы

Не менее важная проблема, чем добывание денег, а, может быть и определяющая в преодолении всех этих трудностей, это – команда единомышленников: тех, кто будет создавать и продвигать рыночный продукт. Мало того, что это явно не один и не два человека, неизбежно обладающие высокой квалификацией, они, к тому же, вряд ли будут получать адекватную затратам труда оплату до выхода созданного ими продукта, пусть и не вполне законного, на рынок. Здесь для руководителя кроются, возможно, самые большие проблемы.

Заставить слаженно работать на результат большую группу людей без явных рычагов управления очень не просто. Все люди разные и они по разными представлениями и мотивациями попадают в команду.

Мы в своей практике разработали ряд принципов, возможно, спорных, но по нашему мнению именно они помогли нам выжить.

Принцип 1. Спектр предложений.

Количество продаж диктует рынок, которым мы пока не умеем управлять, поэтому желательно иметь несколько продуктов разной стоимости и сложности.

Естественно наибольшее внимание уделяется продукту, который по каким-то причинам лучше продается. Примеры предложений фирмы «МАКДЭЛ» приведены в Приложении 1.

Принцип 2. Оплата за проданный продукт.

Мы не можем платить сотрудникам фирмы реальную заработную плату, поэтому число штатных сотрудников фирмы должно быть минимальным. В нашем случае долгое время было 3 человека, директор, помощник директора и бухгалтер (структура фирмы приведена ниже).

Научные сотрудники и специалисты, которые вкладывают свои интеллектуальные результаты, как правило, работают на государственных предприятиях и получают там заработную плату. В катастрофических ситуациях мы их материально поддерживаем. Скромную заработную плату в «МАКДЭЛе» они получают, когда проект переходит в активную завершающую фазу. С момента начала продаж, выплачивается авторское вознаграждение. Для того, чтобы удержать сотрудников длительное время, разработана форма контракта, где стороны берут на себя взаимные обязательства по оформлению и охране интеллектуальной собственности, включая конфиденциальность информации. Не смотря на то, что в нашей стране такая форма защиты достаточно наивна, она оказывает свое психологическое воздействие.

Разработчики и изготовители аппаратов лишь иногда получают средства непосредственно на разработку. Как правило, доход извлекается ими при тиражировании аппаратов (как плата за изготовление) и при продаже в виде авторского вознаграждения.

Интеллектуальная собственность защищается в виде ноу-хау или оформляются патенты. По одной из наиболее продвинутых разработок делается попытка оформить лицензионный договор. Как выяснилось основная проблема поделить наметившийся успех.

Принцип 3. Динамическое планирование.

Принцип динамического планирования предполагает, что конкретные планы на месяц, на квартал не пишутся. В условиях непредсказуемости большинства факторов нашей жизни тратить время на тактическое планирование бессмысленно. Намечаются лишь крупные конкретные цели, достичь которые желательно в определенный период. Намечать конкретные сроки и строить жесткий график почти невозможно. Оперативные планы строятся от достигнутого на день, неделю. Вообще, скорее работает интуиция и методы прогнозирования, чем детерминированный расчет. На некоторые статистические (эмпирические) оценки можно опираться. Иногда для оценки ситуации достаточно здравого смысла и данных за последний период и тот же период прошлого года.

Технологический бизнес в России очень сильно отличается от того, что сложилось, принято и работает на Западе. Отличительных черт довольно много. К счастью, сложившаяся западная структура бизнеса не является единственно возможной. Рекомендации по развитию в условиях неразвитой переходной кризисной экономики очень индивидуальны и быстро меняются во времени вместе с изменением ситуации в экономике.

Следует помнить, что хорошо разработанные инструменты оценки состояния фирмы, рекомендации по выводу товара на рынок рассчитаны на стабильную экономику с развитой инфраструктурой бизнеса и в России должны восприниматься как желательные модели, работающие при определенных условиях. Пока условий нет, модели не работают. Если в результате анализа, вы получили, что ваша фирма из «дойной коровы» превратилась в «тощую собаку», это не повод для отчаяния или продажи фирмы. Очень может быть, что это результат текущих изменений в экономике. Анализировать ситуацию и искать выход из положения, конечно, необходимо, ведь, наверняка, и без «хитрых» инструментов вы почувствовали ухудшение ситуации. Ко всяким западным моделям очень не плохо прилагать знание ситуации и российский здравый смысл.

По западным меркам вновь образованная технологическая фирма, должна иметь относительно узкую специализацию, быстро выводить продукт на рынок и быстро расти. Имеются отработанные процедуры и алгоритмы вывода на рынок, выполнение которых повышает вероятность успеха и снижает риски. Жаль только, что многие из них в Росси невыполнимы из-за отсутствия информации, соответствующих консалтинговых структур и дороговизны мероприятия, если оно выполняется консалтинговой фирмой исключительно для вас. Собственные исследования также требуют затрат времени, средств и высокой квалификации исполнителей, что не всегда возможно. На все отводится 3-4 года. В России такой путь скорее редкое исключение.

Новая российская технологическая фирма, скорее всего, не располагает деньгами, необходимыми на быстрый вывод продукта на рынок. Надеяться на структуры поддержки не приходится. Поддержкой, в лучшем случае, можно будет воспользоваться тогда, когда уже будет стабильный бизнес. Т.е. будут выполнены некоторые обязательные условия:

• наличие штатных сотрудников,
• наличие на балансе нематериальных активов,
• устойчивый оборот.

Все это признаки сложившейся, а не начинающей фирмы.

Нестабильность экономической ситуации, колебания платежеспособного спроса (флуктуирующий рынок) вблизи нуля в зависимости от многих случайных и неслучайных факторов, приводит к противоречиям в развитии фирмы. Все правила игры, законы, структуры поддержки бизнеса, правила лицензирования, настроены на крупную и среднюю фирму. Но раскрученное производство предполагает стабильный сбыт. При очередном сворачивании рынка фирма не может без внешней подпитки покрывать свои постоянные затраты.

Помимо того, что невозможно найти стартовые деньги на развитие, многие функции, которые могла бы выполнять инфраструктура, фирма должна выполнять сама. Например, для продвижения товара на рынок можно разместить информацию в специализированном каталоге, но это дорого и, скорее всего, не даст результата. Не дают ощутимых положительных результатов выставки, презентации, обзвоны по телефону, целевая рассылка рекламы, размещение продукции в специализированных магазинах, продажа через специализированные фирмы.

Есть призрачная надежда, получить стартовое финансирование у «бизнес-ангела» в России (вероятно, их пока нет) или за рубежом. Но и для этого нужно из себя уже что-то представлять. Даже написание убедительного бизнес-плана (бизнес-концепции) требует, помимо сногсшибательного продукта, того же – времени, квалификации, денег.

Остается единственный более или менее реальный путь – медленное развитие и накопление ресурсов (всяких и материальных и нематериальных), поиск (скорее всего российских) партнеров – инвесторов, завоевание российского рынка и подготовка к выходу на мировой рынок.

В этом деле самое главное «видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий». Кто усомнился в светлом будущем, из игры выбывает.

Медленный, постепенный путь развития, смягчая в какой-то степени проблему денег, не устраняет главных противоречий и создает новые. Одно из самых неприятных – фирма не может жить одним продуктом. Жизненный цикл наукоемкого продукта короток, они не живут столько, сколько нужно времени для самостоятельного постепенного развития фирмы, даже при благоприятных обстоятельствах. Выходя на рынок, нужно понимать, что в российских условиях сменится несколько технологий, пока фирма завоюет авторитет и накопит ресурсы для броска. Если у фирмы всего одна технология, она должна все время развиваться. Любому инвестору придется показывать, что есть что-то еще по сравнению с тем, что уже на рынке.

Даже понимание проблемы не освобождает руководителя фирмы от моральных обязательств перед автором идеи, у которого она, может быть, единственная за всю его жизнь. Развивать ее дальше вместе с вами он не может или не хочет, поскольку в медленном развитии видит не объективную закономерность, а, либо ваше неумение, либо злой умысел. Дай нам бог среди партнеров авторов, у которых идей побольше, а амбиций поменьше, и еще чуть-чуть понимания того, какой процент хороших идей доходит до рынка, и как много нужно сделать и вложить для продвижения продукта на рынок. Если же дело дошло до конфликта с автором, подписанный с ним контракт, конечно, не спасет, но даст вам моральное право действовать в соответствии с пунктами контракта. Иногда человеку, с которым работал и получил хороший результат, очень трудно сказать нет. Если это необходимо, выбора вам не оставляют ваши обязательства перед другими авторами.

Наиболее сложное для преодоления противоречие это необходимость сразу быть большим. Т.е. одновременно нужно быть маленьким, чтобы не иметь лишних расходов и выжить, и нужно быть большим, чтобы получить разрешения на существования, привлечь помощь и инвестиции, выполнять сразу много функций.

Структура «МАКДЭЛ» в той или иной степени этим требования удовлетворяет. Нам вовсе не легче от того, что мы вынуждены быть большими и выполнять функции, значительная часть которых могла бы быть передана другим фирмам или инфраструктуре:

• научные исследования, в части доведения до конкретного результата;
• разработка технологий и аппаратов;
• производство, тиражирование программ и методических материалов;
• контроль качества;
• подготовка методического обеспечения;
• разработка стандартов качества и стандартов обслуживания;
• продажа, организация продаж;
• предпродажная подготовка, упаковка, доставка или отправка клиенту;
• сервис, решение проблем транспортировки, временной замены;
• обучение новым технологиям;
• оказание медицинских услуг;
• продвижение технологий, реклама, презентации, выставки;
• публикация научных статей (в целях поддержания имиджа);
• подготовка бизнес-планов, заявок по научным программам;
• работа по получению разрешений;
• маркетинговые исследования.

Приложение 1.

Учредители (акционеры)

Совет директоров Генеральный Директор Орбачевский Леонид Сергеевич Определение медико- технической, финансовой, маркетинговой, рекламной и кадровой политики.

Директор по научной работе Бирюков Валентин Валентинович Определение медико- технической политики в области новых проектов медицинское сопровождение проектов Заместитель генерального директора Худякова Александра Викторовна Учебный центр Получение разрешений, сертификация, лицензирование Финансовый директор Управление финансами. Аудит Директор по маркетингу

Экспертный совет (Научно-технический совет) Определение медико-технической политики в области новых проектов Подготовка и сопровождение научных программ. Поиск инвестиций и грантов. Работа с МКНТ, Миннауки, КЗ, Минздравом Работа со структурами поддержки малого бизнеса. Управление проектами. Конфиденциальность. Технологический аудит Управление качеством. Стандарты обслуживания Управление финансами. Аудит. Нематериальные активы. Получение разрешений, сертификация, лицензирование. Реклама. Выставки. Публикации. Презентации. Управление интеллектуальной собственностью. Патентная политика. Лицензионные договора. Маркетинг. Управление продажами.