К сожалению, реалии жизни таковы, что многие, занятые сегодня в сфере коммерциализации технологий пришли в бизнес не из рыночных отношений, а из науки. И чаще всего из фундаментальных исследований. И им не довелось выбирать для себя свободную рыночную нишу, поскольку технология у них уже была, и нужно было каким-то образом превратить свои идеи в благосостояние. Для западного (да и отечественного) предпринимателя такой подход неприемлем, поскольку в нем грубо нарушаются основополагающие принципы маркетинга. Движение здесь не в ту сторону. Не от потребностей покупателя к методу их удовлетворения, а наоборот – я «что-то» произвел, а теперь мне это «что-то» надо кому-то продать. В общем, старый наш советский подход. Почему советский? Потому что на Западе практически все индустрии работают по долгосрочным программам. Та же Дженерал Электрик, спрогнозировав, что через пять лет будет спрос на изделие N, разрабатывает его сегодня. И, под производство этого изделия, ищет подходящие технологии, которые ей понадобятся через год, два, три. То есть Дженерал Электрик либо найдет эти технологии на стороне и договорится об их покупке (видимо, это самый дешевый вариант), либо закажет их на стороне, либо даст задание своим лабораториям. К последнему варианту на Западе прибегают либо по стратегическим технологиям, либо если на стороне ничего не нашли, либо за технологию просят слишком много, а украсть или скопировать её не получается. Они понимают, что разрабатывать технологии самим почти всегда обходится много дороже.

Три модели коммерциализации технологий. Каким путем пытаются заработать на идее.

• Нерыночный подход (иначе называемый «любительским», т.е. непрофессиональным), он похож на выталкивание на рынок своей идеи. Снизу вверх, упираясь что есть сил, «толкатели» пытаются протиснуть свое «детище» сквозь плотные ряды рыночных конкурентов наверх, к солнцу, чтобы их хрупкая еще идея окрепла, напиталась живительной влагой, и принесла плоды.
• Предпринимательский подход, похожий скорее на вытягивание наверх, на рынок, упирающейся норовистой лошадки, которая не очень-то хочет быть взнузданной, оседланной и нести своих хозяев к светлым победам.
• Посреднический подход (также именуемый «сталкерским»).

Рассмотрим эти модели подробнее.

Любительский подход.

Наиболее распространенный у нас, и наименее живучий вариант коммерциализации технологий. Как правило, в этом варианте группа изобретателей, авторов технологии, работающая над идеей с незапамятных времен, продолжает в неизменном коллективе продвигать свою идею к рынку, мало понимая что-либо в коммерции, финансах, кредитах и т.п. Конечная цель такой группы – увидеть триумф своей идеи, и попутно, если получится, заработать много денег.

Такая модель коммерциализации технологий действует аналогично предприятию до-маркетинговой эпохи, ориентированному на сбыт («все придуманное и производимое можно продать, если приложить достаточно усилий»).

Предпринимательский подход.

В этом случае наоборот, уже не разработчик – автор идеи, а свободный предприниматель, обнаружив рыночную нишу, начинает искать технологию, с помощью которой он может наладить выпуск товаров, отвечающих потребностям определенного сегмента рынка, с тем, чтобы снять сливки, опередить конкурентов, и заработать много денег.

Эта модель, в отличие от любительской, полностью соответствует принципам маркетинга, поскольку в ней ищется способ удовлетворить потребности потребителей. При этом залогом будущего конкурентного преимущества призывается стать инновационная технология или ноу-хау.

Посреднический подход.

Существуют профессиональные игроки рынка инноваций, так называемые «проводники технологий», своеобразные «сталкеры», они либо располагают информацией – где и какой корпорации требуется та или иная новая технология (при этом они знают, где ее можно добыть), либо умеют привлечь интерес инвесторов к перспективным «чемпионским» проектам. Сталкеры редко занимаются выращиванием проектов, чаще их интерес – свести одну сторону с другой, получив при этом свои комиссионные в виде оплаты или доли в бизнесе.

Роль сталкеров часто выполняют бизнес-инкубаторы, консалтинговые компании и бизнес-брокеры, занятые в сфере покупки-продажи инновационных и венчурных предприятий.

По происхождению источника движения, по местонахождению главной движущей силы, организующей процесс перевода технологии из пояснительных записок и чертежей в реальные денежные средства, каждый случай коммерциализации технологий можно отнести к одному из двух вариантов: «технологический толчек» или «рыночное вытягивание».

«Технологический толчок» (сама технология пытается выбраться из лабораторных условий вверх, на рынок товаров и услуг, ищет свою сферу применения на реальном рынке). Основная движущая сила – авторы (разработчики) технологии.

Типичная для этого случая ситуация такова:
у разработчиков имеется сама технология, есть желание ее применить, при этом нет ни денег на ее коммерциализацию, ни коммерческих навыков, ни умения (ноу-хау и специальных знаний о том, как можно распоряжаться интеллектуальной собственностью).

«Рыночное вытягивание» (рынок называет тот товар, который с большой вероятностью будет востребован потребителями в ближайшем будущем. Предприниматели, которые увидели шанс построить на этом товаре свой личный будущий успех, устремляются на поиск нужных технологий, способных создать новый конкурентоспособный товар. Найдя такую технологию, они стараются ухватиться за нее и «вытянуть» в реальный сектор экономики).

Основная движущая сила рыночного вытягивания – предприниматели или проводники технологий (профессиональные инновационные консультанты – сталкеры).

Типичная ситуация рыночного вытягивания:

• у предпринимателей, имеющих опыт, знания и определенное «чутье» рынка нет технологии, и, даже возможно, нет полноценных денежных ресурсов для ее приобретения, но зато есть понимание того, какой товар ожидается определенной группой потребителей, и каким образом, благодаря прорывной технологии, будет обеспечено устойчивое конкурентное преимущество и позиция на рынке.
• У профессионального технологического консультанта появляется заказ, или хотя бы представление о том, что какому-то заказчику понадобится та или иная технология, и можно будет заработать на ее трансфере от разрабочиков к своему клиенту.

Следует обратить внимание на то, как схожи и взаимозависимы понятия моделей коммерциализации технологий (любительская, профессиональная, посредническая) и вариантов движения (рыночное вытягивание или технологический толчок).

Нельзя сказать, какой из двух вариантов (технологический толчок или рыночное вытягивание) лучше – какой хуже. Они разные. У каждого – свои плюсы и минусы, которые, в зависимости от отрасли, могут менять свои знаки на противоположные. Достоинства при этом могут становиться недостатками, и наоборот. На Западе, где скорость обновления продукции и конкуренция значительно выше, в последнее время считается, что перспективней толкать, а не тянуть. И вот почему: пока предприниматель найдет нишу, пока найдет нужную технологию, организует производство и продажу, уже, как правило нишу покрывает кто-то другой. Так то на Западе. Как мне кажется, нам еще долго лучше предпочитать рыночное вытягивание. У нас и скорости меньше, и ниши подолгу не затягиваются.

Два примера мне хотелось бы привести, оба из серии удачных проектов по рыночному вытягиванию.

Стратегия основателей издательского дома «Коммерсант», позволила им значительно опередить конкурентов и создать группу газет и журналов, популярную у многих читателей. «Коммерсантъ» изначально сделал ставку на избирательность и специализацию подачи материалов разным группам читателей. В те времена, когда начинался поход «Коммерсанта», только отраслевые узко-специальные издания имели направленность на конкретную аудиторию. Как правило, это были научные или ведомственные журналы. Остальная пресса была до неузнаваемости безлика. С появлением «Ъ», позиционировавшего свои издания на финансовые, деловые, для женщин и т.п., а затем даже раздельно позиционировавшего страницы своих изданий, при этом публично объявив рубрики и ньюсмейкеров, – все это позволило ему в одном из своих изданий, к примеру новость «Человек покусал собаку!» дать крупно, на первую полосу и со скандальным заголовком, а в другом – снивелировать, поместив в самом нечитаемом месте и мелким шрифтом. До «Коммерсанта», всерьез разделить аудитории и дать каждой то, что она хочет, никто не помышлял. Эта, и многие другие стратегические ошибки конкурентов, позволили ему достичь серьезного успеха.

Довгань одним из первых сделал ставку на русские продукты. Причем лишь отчасти эксплуатировалась национальная идея, более глубокий расчет показывал неизбежность возврата населения к привычному вкусу еды, к так называемой «генетической вкусовой памяти». Следует напомнить, что вначале девяностых годов Россия была завалена импортными продуктами, в красивой упаковке, диковинной формы и необычного вкуса. Отечественные продукты казались явными аутсайдерами, их перестали покупать и в течение нескольких лет они просто сошли на нет. В тот момент мало кто мог пойти против течения, и посчитать, что такое положение дел – ненадолго. Трудно было предположить, что народ насытится необычными вкусовыми ощущениями, и начнет искать, где купить российские продукты с полузабытым вкусом и ароматом. Теория возвращения нации к генетически заложенному вкусу еды, между тем, полностью подтвердилась, и первым на рынке в тот момент оказался Довгань. Сегодня уже никто не сомневается, что вкусовые предпочтения населения, выбирающего русские продукты – всерьез и навсегда, теперь по пути Довганя движутся тысячи предпринимателей. Однако сливки снимает всегда тот, кто идет первым. Те из нас, кто имеет отношение к инновациям, к новым технологиям, должны четко понимать – нужно стараться опередить всех конкурентов, оказаться в нужном месте в нужный час, но при этом учесть, что потребитель должен желать приобрести наш товар или услуги.

Однако те, кто уже обременен идеей, технологией, научной разработкой, и тем самым привязан к ней, заведомо не свободен в своем выборе, зачастую держатся за свою идею, даже видя, что рынок не готов ее принять. Так легко можно совершить величайшую ошибку, и никогда не прийти к успеху, поскольку в таком случае стратегия фирмы отталкивается не от спроса, состояния рынка, не стремится удовлетворить потребности покупателей, а пытается через силу навязать рынку свои «произведения».